В современном мире бизнеса, где технологии и автоматизация играют все большую роль, легко упустить из виду самый важный ресурс – людей. Успех любой компании зависит от команды, ее мотивации, взаимодействия и вовлеченности. Мы поговорили с Дмитрием Федоровым — исполнительным директором компании EF Education First - обучение за рубежом — и выяснили, как найти баланс между эффективностью и поддержанием теплых человеческих отношений внутри коллектива.
Развитие эмпатии и эмоционального интеллекта
В погоне за цифрами мы очень часто пренебрегаем отношениями с людьми и, требуя зачастую от своих сотрудников результата, относимся к ним несколько предвзято, не учитывая их текущие состояние и настроение. Но ведь все мы люди. Вне зависимости от занимаемой должности у каждого из нас бывают «плохие» дни, а в душе таятся переживания и чувства. Умение давать обратную связь с учетом настроения и эмоций сотрудника – это ключ к пониманию его потребностей и мотивации. Когда человек осознает, как выполненная задача повлияет на его эмоциональное состояние и на компанию в целом, он работает с большей отдачей и энтузиазмом.
Мы, к сожалению, зачастую пренебрегаем этим и не спрашиваем, как у на наших сотрудников дела, какое у них настроение. Проблема с проявлением эмпатии особенно заметна в больших коллективах. По этой причине до сих пор считается, что оптимальное количество сотрудников на одного человека – семь. Небольшой коллектив необходим для того, чтобы знать про каждого из ваших людей максимум возможного и не забывать интересоваться обстоятельствами их жизни. В этом плане рабочий коллектив напоминает взаимоотношения с друзьями – близких друзей обычно тоже не более семи, и это те, в чьи жизни ты погружен.
Отсутствие взаимопонимания в отношениях автоматически становится для работника демотивирующим фактором.
Так, например, в ситуации, когда сотрудник приходит на работу на 10 минут позже, потому что у него болеет ребенок, в корне неверно будет предъявлять претензии, не разобравшись в ситуации. Вместо этого следует поговорить, предложить помощь и рассмотреть возможность более раннего ухода, понимая, что родитель переживает из-за состояния своего ребенка. Это два абсолютно разных подхода, первый из которых звучит грубо, а второй – обеспечивает взаимопонимание между руководителем и подчиненным. Когда человек видит теплое отношение к себе, ему хочется выкладываться на максимум, чтобы не подводить руководителя и продолжать с ним работать.
Расскажу историю из своей практики: одна из моих сотрудниц подошла с вопросом, нет ли у меня контактов врачей, потому что у нее болеет папа. Самое простое, что можно сделать – не вдаваясь в подробности, сходу сказать «нет». Я, в свою очередь, связался с несколькими знакомыми и после вернулся с контактом врача. Причем поделиться контактом – меньшее, что вы можете сделать. Куда важнее проявить эмоциональный интеллект – продолжать быть искренне заинтересованным в судьбе своих людей, которые ранее доверились вам и рассказали нечто личное.
Отдельно обозначу, что эмоциональный интеллект и эмпатия начинают работать только тогда, когда вы понимаете, что окружены правильными людьми. Искренность – ключевой аспект эмоционального интеллекта, потому что это вопрос вовлеченности в обстоятельства жизни подчиненных. Каждый член команды ценен, и с каждым нужно стремиться выстроить отношения с возможностью открыто обсуждать личные вопросы и свободно коммуницировать внутри команды.
Строительство открытой коммуникации
Открытая коммуникация в коллективе – это ценное качество, которое способствует развитию компании. Важно, чтобы сотрудники не боялись задавать вопросы, делиться идеями и конструктивно критиковать то, что работает неэффективно. Однако существует опасность неправильного понимания критики. Важно донести до команды, что критика – это предложение по улучшению, а не нападки. Например, мои сотрудники больше не ждут от меня готовых решений, если им что-то не нравится. Вместо этого я задаю вопросы, чтобы они сами находили пути решения. Это помогает им развиваться и расти профессионально.
Кроме того, культура открытости позволяет выявить и устранить проблемы, которые могут быть незаметны руководителю. В закрытой среде недовольство накапливается, что может привести к появлению деструктивных сотрудников. Например, если в компании плохо работает учетная система, опытные сотрудники могут скрывать это от новичков, что мешает развитию компании. Важно создавать условия, в которых люди могут открыто говорить о проблемах и предлагать решения. Также важно формировать правильное восприятие компании у новых сотрудников. Нужно честно говорить о проблемах, но при этом показывать, что компания работает над их решением.
Неформальное общение играет важную роль в создании дружественной атмосферы в коллективе. Совместные обеды, походы в бар или ресторан, корпоративные мероприятия – все это помогает сплотить команду. В период пандемии многие компании отказались от неформального общения, что негативно сказалось на отношениях между сотрудниками. Поэтому важно не ограничиваться только рабочими вопросами, а общаться с коллегами и на другие темы. Это позволяет создать здоровую атмосферу в коллективе, которая, в сочетании с конструктивной критикой, способствует непрерывному улучшению компании.
Применение дизайн-мышления и Agile-методологий
Любой продукт или его разработка должны подвергаться критической оценке со стороны людей, не вовлеченных в процесс создания. То, что кажется прекрасным маркетологу, может выглядеть совсем иначе для отдела продаж, финансов или конечного пользователя. Это не столько дизайн-мышление или Agile, сколько оценка проекта с разных точек зрения – своего рода оценка 360°. Аналогично оценке персонала 360°, где коллеги из разных отделов и уровней иерархии оценивают друг друга, проект также должен быть оценен с разных сторон. Это позволит получить более объективную картину и принять более взвешенное решение.
В прошлом году я задумался о смене валюты расчетов. Вместо того, чтобы поставить свою команду перед фактом, я решил узнать мнение финансового и иных отделов. Их положительные отзывы убедили меня в правильности этого решения. Независимая оценка проекта дает хорошие результаты и позволяет команде чувствовать себя вовлеченной в процесс принятия решений. Это похоже на иллюзию демократии: выбор уже сделан, но сотрудники имеют возможность высказать свою точку зрения, почувствовать причастность и, возможно, несколько скорректировать финальное решение. Людям важно чувствовать, что их мнение важно и имеет вес. Идеи и решения сотрудников нередко оказываются действительно полезными и способствуют быстрому развитию компании.
Ситуационное лидерство
На самом деле, компанию ведут вперед сотрудники, а не руководители. Именно поэтому ситуационное лидерство является одним из важнейших, но в то же время сложных аспектов управления, особенно для руководителей больших команд. Часто руководители используют только два стиля управления: указывающий (S1) и делегирующий (S4). Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством. Применяя этот стиль, руководитель принимает все решения без консультации с подчиненными. Делегирующий тип основан на невмешательстве и в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего и больших полномочиях сотрудникам, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает над стратегией и видением, а решения и достижение результата остается за подчиненными. С данными моделями лидерства связан феномен «менеджеров-чаек», которые только отдают приказы или полностью самоустраняются от управления.
Согласно модели Херси и Бланшара, сотрудников тоже можно разделить на несколько групп, исходя из их мотивации и уровня профессионализма. Суть в том, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу. Сотрудникам нужен разный уровень управления на разных этапах их профессионального развития. Например, новичку может потребоваться указывающий стиль, в то время как опытному специалисту – делегирующий. Причем каждый из нас постоянно оказывается в разных уровнях профессионализма, сталкиваясь с незнакомой ситуацией. Поэтому часто, мы думаем что уже можно что-то новое делегировать, а человека надо сначала направить и научить, чтобы не возникало демотивирующих факторов в работе.
Помимо уже названных моделей, существуют еще два типа управления: наставнический (S2) и поддерживающий (S3). Они особенно важны, когда сотрудникам нужна помощь в развитии навыков или мотивации. В отличие от российских компаний, где часто и в основном используются только Ss1 и S4, многие иностранные компании уделяют большое внимание развитию HR-культуры и обучению руководителей ситуационному лидерству. Эта модель помогает руководителям определить, какой стиль управления подходит каждому сотруднику в данный момент. Она учитывает спектр личностных характеристик работника и позволяет создать команду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и мотивированным.
Построение бизнеса с человеческим лицом – это не просто модный тренд, а необходимость для предприятий, стремящихся к долгосрочному успеху. Инвестиции в развитие эмоционального интеллекта, открытую коммуникацию, гибкие методологии управления и ситуационное лидерство окупаются сторицей, ведь, создавая атмосферу доверия и взаимопонимания, вы формируете команду единомышленников, способную решать сложные задачи и достигать амбициозных целей. Помните, что за каждым бизнес-процессом стоят люди, и именно они – ключ к процветанию вашей компании.
Полезное видео про Agile
Материалы эффективного построения бизнес процессов
